Tugas Softskill Ke Tiga

Tugas Softskill Tiga 1. Pengorganisasian - Pengertian pengorganisasian Seperti telah diuraikan sebelumnya tentang Manajemen, Pengorganisasian adalah merupakan fungsi kedua dalam Manajemen dan pengorganisasian didefinisikan sebagai proses kegiatan penyusunan struktur organisasi sesuai dengan tujuan-tujuan, sumber-sumber, dan lingkungannya. Dengan demikian hasil pengorganisasian adalah struktur organisasi. - Teori – teori Organisasi - Teori-Teori Organisasi Organisasi menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) adalah (1) kesatuan (susunan dsb) yg terdiri atas bagian-bagian (orang dsb) dll perkumpulan dsb untuk tujuan tertentu; (2) kelompok kerja sama antara orang-orang yg diadakan untuk mencapai tujuan bersama. Organisasi dapat dibedakan menjadi dua macam, yaitu organisasi dalam arti statis (sebagai sesuatu yang tidak bergerak/diam), dan organisasi dalam arti dinamis (organisme sebagai suatu organ yang hidup, suatu organisme yang dinamis/proses kerjasama antara orang-orang yang tergabung dalam suatu wadah tertentu untuk mencapai tujuan bersama seperti yang telah ditetapkan secara bersama pula). Organisasi ditandai adanya kepemimpinan, dan hal ini termasuk kedalam salah satu faktor penting bagi keorganisasian, seperti ungkapan Davis yang menyebutkan bahwa “Organization is any group of individual that is working toward some common end under leadership.”(organisasi adalah suatu kelompok orang yang sedang bekerja ke arah tujuan bersama dibawah kepemimpinan (Davis, 1951,). Teori organisasi adalah suatu konsepsi, pandangan, tinjauan, ajaran, pendapat atau pendekatan tentang pemecahan masalah organisasi sehingga dapat lebih berhasil bahkan pada gilirannya organisasi dapat mencapai sasaran yang ditetapkan, adapun yang dimaksud masalah itu sendiri adalah segala sesuatu yang memerlukan pemecahan dan pengambilan keputusan. Masalah yang dihadapi oleh organisasi sangat kompleks dari setiap masalah organisasi yang sangat kompleks itu memunculkan berbagai kajian untuk lebih memahami efektifitas organisasi. Dari usaha intelektual itu kemudian berkembanglah berbagai teori organisasi dengan berbagai kaidah dan rumusnya. Ada 9 macam teori organisasi yaitu teori organisasi klasik, teori organisasi birokrasi, teori organisasi human relations, teori organisasi perilaku, teori proses, teori organisasi kepemimpinan, teori organisasi fungsi, teori organisasi pembuatan keputusan dan teori organisasi kontingensi. 1. Teori Organisasi Klasik Teori organisasi klasik disebut juga teori organisasi tradisional, teori organisasi spesialisasi, atau teori struktural. Ada 10 macam prinsip organisasi diantaranya : (1) prinsip penetapan tujuan yang jelas. (2) prinsip kesatuan perintah. (3) prinsip keseimbangan. (4) prinsip pendistribusian pekerjaan. (5) prinsip rentangan pengawasan. (6) prinsip pelimpahan wawasan. (7) prinsip departementasi. (8) prinsip penetapan pegawai yang tepat. (9) prinsip koordinasi dan (10) prinsip pemberian balas jasa yang memuaskan. 2. Teori Birokrasi Pada dasamya teori organisasi birokrasi menyatakan bahwa untuk mencapai tujuan, organisasi harus menjalankan strategi sebagai berikut: a. Pembagian dan penugasan pekerjaan secara khusus b. Prinsip hierarki atau bawahan hanya bertanggung jawab kepada atasannya langsung. c. Promosi didasarkan pada masa kerja dan prestasi kerja, dan dilindungi dari pemberhentian sewenang-wenang dan yang demikian disebut prinsip loyalitas. d. Setiap pekerjaan dilaksanakan secara tidak memandang bulu, tidak membeda-bedakkan status sosial, tidak pilih kasih. Strategi ini dinamakan prinsip impersonal e. Tiap-tiap tugas dan pekerjaan dalam organisasi dilaksanakan menurut suatu sistem tertentu berdasarkan kepada data peraturan yang abstrak. Strategi ini dinamakan prinsip uniformitas 3. Teori Human Relations Teori ini disebut juga teori hubungan kemanusiaan, teori hubungan antara manusia, teori hubungan kerja kemanusiaaan atau the human relations theory. Suatu hubungan dikatakan hubungan kemanusiaan apabila hubungan tersebut dapat memberikan kesadaran dan pengertian sehingga pihak lain merasa puas. Pengertian tersebut dapat dibedakan menjadi dua macam, yaitu hubungan manusia secara luas dan secara sempit. Dalam arti luas hubungan kemanusiaan adalah hubungan antara hubungan seseorang dengan orang lain yang terjadi dalam suatu situasi dan dalam semua bidang kegiatan atau kehidupan untuk mendapatkan suatu kepuasan hati. 4. Teori Organisasi perilaku Teori ini disebut merupakan suatu teori yang memandang organisasi dari segi perilaku anggota organisasi. Teori ini berpendapat bahwa baik atau tidaknya, berhasil tidaknya organisasi mencapai sasaran yang telah ditetapkan berasal dari para anggotanya. 5. Teori Organisasi Proses Suatu teori yang memandang organisasi sebagai proses kerjasama antara kelompok orang yang tergabung dalam suatu kelompok formal. Teori ini memandang organisasi dalam arti dinamis, selalu bergerak dan didalamnya terdapat pembagian tugas dan prinsip-prinsip yang bersifat umum (Universal). 6. Teori Organisasi Kepemimpinan Teori ini beranggapan bahwa berhasil tidaknya organisasi mencapai tujuan tergantung sampai seberapa jauh seorang pemimpin mampu mempengaruhi para bawahan sehingga mereka mampu bekerja dengan semangat yang tinggi dan tujuan organisasi dapat dicapai secara efisien dan efektif, adapun sedikitnya kajian atas teori organisasi yang berhubungan dengan masalah kepemimpinan dapat dibedakan atas: a. Teori Otokratis b. Teori Demokrasi c. Teori kebebasan (Teory laissez fairre) d. Teori Patnernalisme e. Teori Personal atau pribadi. f. Teori Non-Personal 7. Teori Organisasi Fungsi Fungsi adalah sekelompok tugas atau kegiatan yang harus dijalankan oleh seseorang yang mempunyai kedudukan sebagai pemimpin atau manager guna mencapai tujuan organisasi. Sekelompok kegiatan yang menjadi fungsi seorang pemimpin atau manager terdiri dari kegiatan menyusun perencanaan (Planning), pengorganisasian (Organizing), pemberian motifasi atau bimbingan (Motivating), pengawasan (Controlling), dan pengambilan keputusan (Decision making). 8. Teori Pengambilan Keputusan Teori ini berlandaskan pada adanya berbagai keputusan yang dibuat oleh para pejabat disetiap tingkatan, baik keputusan di tingkat puncak yang memuat ketentuan pokok atau kebijaksanaan umum, keputusan di tingkat menengah yang memuat program-progam untuk melaksanakan keputusan adminitratif, maupun keputusan di tingkat bawah. 9. Teori Kontingensi (Teori Kepentingan) Teori ini berlandaskan pada pemikiran bahwa pengelolaan organisasi dapat berjalan dengan baik dan lancar apabila pemimpin organisasi mampu memperhatikan dan memecahkan situasi tertentu yang sedang dihadapi dan setiap situasi harus dianalisis sendiri. Dari semua teori ini, tidak satu teori pun yang dianggap paling lengkap atau paling sempurna, teori-teori itu satu sama lain saling mengisi dan saling melengkapi. Teori dianggap baik dan tepat apabila mampu memperhatikan dan menyesuaikan dengan lingkungan dan mampu memperhitungkan situasi-situasi tertentu. Teori – Teori organisasi Menurut Beberapa Pakar : a.Menurut G.R Terry : - Pengorganisasian dalam pengertian real (real sense) menunjukkan hubungan antar manusia sebagai akibat organisasi. - Pengorganisasian dalam pengertian abstrak menunjukkan hubungan antara unit-unit/ departemen-departemen kerja. b. Menurut Drs. M. Manullang : - Organisasi dalam arti dinamis adalah suatu proses penetapan dan pembagian pekerjaan yang akan dilakukan, pembatasan tugas-tugas atau tanggung jawab serta wewenang dan penetapan hubungan-hubungan antara unsur-unsur organisasi, sehingga memungkinkan orang-orang dapat bekerja bersama seefektif mungkin untuk pencapaian tujuan. - Organisasi dalam arti statis adalah setiap gabungan yang bergerak ke arah tujuan bersama, dengan istilah populer adalah struktur organisasi atau bagan organisasi. Jadi organisasi dalah arti dinamis disebut pengorganisasian, dalam arti statis disebut organisasi. c. Menurut Drs. Soekarno K. : - Organisasi sebagai alat manajemen adalah wadah, tempat manajemen, sehingga memberikan bentuk bagi manajemen yang memungkinkan manajer dapat bergerak. Jadi, sama dengan organisasi dalam arti statis. - Organisasi sebagai fungsi manajemen (organisasi dalam pengertian dinamis) adalah organisasi yang memberikan kemungkinan bagi manajemen dapat bergerak dalam batas tertentu. Organisasi dalam arti dinamis berarti organisasi itu mengadakan pembagian pekerjaan. d. Menurut Koontz & O’Donnel - Fungsi pengorganisasian manajer meliputi penentuan penggolongan kegiatan-kegiatan yang diperlukan untuk tujuan perusahaan, pengelompokkan kegiatan tersebut ke dalam suatu bagian yang dipimpin oleh seorang manajer,serta melimpahkan wewenang untuk melakukannya. e. Menurut Prof. Dr. Sondang P. Siagian : - Organisasi ialah suatu bentuk persekutuan antara dua orang atau lebih yang bekerja bersama serta secara formal terikat dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditentukan dan dalam ikatan itu terdapat seorang atau sekelompok orang yang disebut bawahan. f. Menurut James D. Mooney : - Organisasi adalah setiap bentuk perserikatan manusia untuk mencapai tujuan bersama. g. Menurut Chester I. Barnard : - Organisasi adalah suatu sistem kerja sama yang terkoordinasi secara sadar dan dilakukan oleh dua orang atau lebih. h. Menurut Prof. Dr. Mr. S. Pradjudi Atmosudiro : - Organisasi adalah struktur tata pembagian kerja dan struktur tata hubungan kerja antara sekelompok orang pemegang posisi yang bekerja sama secara tertentu untuk bersamasama mencapai suatu tujuan tertentu. Aspek-aspek penting dari definisi-definisi di atas adalah : 1. Adanya kelompok orang yang bekerja sama. 2. Adanya tujuan tertentu yang akan dicapai 3. Adanya pekerjaan yang akan dikerjakan 4. Adanya penetapan dan pengelompokkan pekerjaan 5. Adanya wewenang dan tanggung jawab 6. Adanya pendelegasian wewenang 7. Adanya hubungan (relationship) satu sama lain 8. Adanya penempatan orang-orang yang akan melakukan pekerjaan 9. Adanya tata tertib yang harus ditaati. Sumber: http://hmti.wordpress.com/2008/02/22/definisi-dan-pengertian-organisasi/ http://ryudi.wordpress.com/2010/12/18/teori-teori-organisasi/http://wahyu410.wordpress.com/2010/11/07/pengorganisasian/ - - Struktur organisasi - PEMBAGIAN KERJA Pedoman dalam pembagian kerja Berikut ini ada beberapa dasar yang dapat dijadikan pedoman untuk mengadakan pembagian kerja. Pedoman-pedoman tersebut adalah: Pembagian kerja atas dasar wilayah atau teritorial, misalnya wilayah timur, barat atau wilayah kecamatan, kabupaten dan lain sebagainya. Pembagian kerja atas dasar jenis benda yang diproduksi, misalnya pada komponen suatu kendaraan, bagian pemasangan jok mobil, pemasangan rem mobil dan lainnya. Pembagian kerja atas dasar langganan yang dilayani, misalnya adalah langganan secara individual atau kelompok, pemerintahan atau non pemerintahan dan sebagainya. Pembagian kerja atas dasar fungsi (rangkaian) kerja, misalnya bagian produksi, bagian gudang, bagian pengiriman dan lainnya. Pembagian kerja atas dasar waktu, misalnya shif kerja pagi, siang dan malam. Dari hal tersebut diatas maka akan tergambar atau terlihat pembagian kerja di dalam suatu organisasi, yakni: Jumlah unit organisasi yang ada akan disesuaikan dengan kebutuhan dari organisasi tersebut. Suatu unit organisasi ini harus mempunyai fungsi bulat dan berkaitan dengan yang lainnya. Pembentukan unit baru hanya dilaksanakan bilamana unit yang ada sudah tidak tepat lagi untuk menampung kegiatan yang baru baik dari beban kerja maupun hubungan kerja. Secara garis besar akan berpengaruh pada aktifitas dan sifat dari organisasi tersebut. · Menurut Durkheim, pembagian kerja adalah sesuatu yang memiliki makna tersendiri dalam perkembangan sosial. Pembagian kerja adalah bagian dari fakta sosial yang bersifat material, dalam hal ini yang menggambarkan tingkat dan batasan tanggung jawab maupun kewenangan. Ide dasarnya berangkat dari sebuah ideal type masyarakat atau pemilahan berdasarkan tataran perubahan masyarakat. Dalam hal ini, evolusi sosial berkembang dari masyarakat yang bertumpu pada solidaritas mekanis atau masyarakat yang hubungan dan bangunan solidaritasnya berdasarkan tali ikatan tradisional, menuju masyarakat yang bertumpu pada solidaritas organis yaitu masyarakat yang berkembang atas dasar pembagian kerja. Durkheim menyatakan bahwa, “Hukum sejarah menunjukkan bahwa solidaritas mekanis yang dari mulanya muncul sendiri secara cepat kehilangan dasar pijakannya, dan solidaritas organis datang menggantikannya sedikit demi sedikit dan kemudian menjadi lebih kuat Bentuk-bentuk Organisasi Bagan organisasi memperlihatkan tentang susunan fungsi-fungsi dan departementasi yang menunjukkan hubungan kerja sama. Bagan ini menggambarkan lima aspek utama suatu struktur organisasi, yaitu : 1. Pembagian kerja 2. Rantai perintah 3. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan 4. Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan 5. Tingkatan manajemen Adapun cara penggambaran bagan struktur organisasi menurut Henry G. Hodges dapat digambarkan sebagai berikut : 1. Bentuk Piramidal 2. Bentuk Vertikal 3. Bentuk Horisontal 4. Bentuk Melingkar Bentuk-bentuk organisasi dapat dibedakan atas : 1. Organisasi Garis Merupakan bentuk organisasi tertua dan paling sederhana, diciptakan oleh Henry Fayol. Ciri-ciri bentuk organisasi ini yaitu organisasinya masih kecil, jumlah karyawan sedikit dan saling mengenal serta spesialisasi kerja belum tinggi. 2. Organisasi Garis dan Staf Dianut oleh organisasi besar, daerah kerjanya luas dan mempunyai bidang tugas yang beraneka ragam serta rumit dan jumlah karyawannya banyak. Staf yaitu orang yang ahli dalam bidang tertentu tugasnya memberi nasihat dan saran dalam bidang kepada pejabat pimpinan di dalam organisasi. 3.Organisasi Fungsional Organisasi yang disusun atas dasar yang harus dilaksanakan. Organisasi ini dipakai pada perusahaan yang pembagian tugasnya dapat dibedakan dengan jelas. 4.Organisasi Panitia Organisasi dibentuk hanya untuk sementara waktu saja, setelah tugas selesai maka selesailah organisasi tersebut. Bentuk pengorganisasian dapat dibedakan menjadi : Organisasi Garis/Lini Dalam tipe organisasi garis, kekuasaan berjalan secara langsung dariatasan kepada bawahan, langsung dari manajemen/manajer kepadaorang-orang/pegawai, sampai setiap orang tercakup di dalamnya. Suatuperintah datang dari atasan kepada bawahannya dalam garis langsung.Organisasi lini adalah suatu bentuk organisasi yang di dalamnyaterdapat garis wewenang, yang menghubungkan langsung secara vertikalantara atasan dengan bawahannya. Semua bagian mulai dari pucuk pemimpin Sumber: http://belajarmanagement.wordpress.com/2010/03/01/pedoman-dalam-pembagian-kerja/ http://id.shvoong.com/social-sciences/sociology/2180253-pengertian-konsep-pembagian-kerja-emile/#ixzz1eQugCX5t http://luffybersahabat.blog.com/2011/01/19/bentuk-bentuk-organisasi/ http://www.scribd.com/doc/50636585/4/BENTUK-BENTUK-ORGANISASI - - DEPARTEMENSASI - Pengertian Departementasi Departementasi adalah aktivitas untuk menyusun satuan satuan organisasi yang akan diserahi bidang kerja tertentu atau fungsi tertentu. Efesiensi kerja tergantung kepada keberhasilan integrasi satuan-satuan yang bermacam-macam dalam organisasi. Proses penentuan cara bagaimana kegiatan dikelompokkan disebutkan departementasi Departementasi Fungsional Departemen Fungsional adalah pengelompokan fungsi yang sama atau kegiatan yang sejenis untuk membentuk satuan organisasi. Ini merupakan bentuk organisasi yang paling umum dan bentuk dasar departementasi. Individu dikelompokkan berdasarkan ketrampilan, pengetahuan, dan tindakan yang dilakukan. Misalnya organisasi hanya terbagi dalam bagian administrasi, dan bagian operasi. Pembentukan satuan satuan organisasi yang masing masing diserahi mengurus sekelompok aktivitas yang tergolong sejenis menurut sifatnya atau pelaksanaan pekerjaan pekerjaan yang berkaitan Kebaikan dan Kelemahan Departementasi Fungsional Kebaikan : 1. Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama. 2. Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi. 3. Memusatkan keahlian organisasi. 4. Memungkinkan pengawasan manajemen puncak 5. Tugasnya jelas 6. Pengetahuan yang dibutuhkan tidak banyak 7. Hanya membutuhkan manajer saja yang harus berwawasan luas 8. Mudah dijelaskan pada anggota bila ada persoalan Kelemahan : 1. Menciptakan konflik antar fungsi. 2. Adanya kemacetan pelaksanaan tugas. 3. Umpan balik yang lambat. 4. Memusatkan pada kepentingan tugasnya. 5. Para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif 6. Kejenuhan akibat monotonnya aktivitas 7. Komunikasi antar area tidak lancar terutama bila ada problem 8. Individu dalam bekerja hanya memperhatikan struktur hierarki Departementasi Devisional Departementasi berdasarkan divisi melihat produk, layanan, dan klien sebagai faktor dasar pengelompokan. Pola ini digunakan untuk memudahkan usaha antisipasi ancaman atau oportuniti dari luar organisasi. Misalnya pada organisasi otomotif, organisasi terbagi atas divisi otomotif, divisi internasional, divisi keuangan. Dengan membagi divisi-divisi atas dasar produk, wilayah, langganan, dan proses, dimana tiap divisi merancang, memproduksi dan memasarkan produknya sendiri. Kebaikan dan Kelemahan Departementasi Devisional Kebaikan : 1. Semua kegiatan, ketrampilan, keahlian untuk memproduksi dan memasarkan dikelompokan menjadi satu dibawah seorang kepala. 2. Semua kegiatan mudah untuk dikoordinasidan prestasi kerja terpelihara. 3. Kualitas dan kecepatan membuat keputusan meningkat. 4. Menempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan lingkungan divisi yang khas 5. Merumuskan tanggung – jawab dengan jelas dan perhatian dipusatkan pertanggungjawaban atas prestasi kerja. 6. Membebaskan para kepala eksekutif dalam pembuatan keputusan strategi lebih luas. 7. Cocok untuk lingkungan yang cepat berubah. 8. Mempertahankan spesialisasi fungsional dalam setiap divisi. Kelemahan : 1. Berkembangnya persaingan disfungsional potensial atas sumber daya perusahaan dan konflik antara tugas dan prioritas. 2. Seberapa besar delegasi wewenang diberikan. 3. Masalah kebijaksanaan dalam alokasi sumber daya dan distribusi biaya overhead perusahaan. 4. Menimbulkan konsistensi kebijaksanaan antar divisi. 5. Masalah duplikasi sumber daya dan perlatan yang tidak perlu 6. Masing-masing divisi bisa menghadapi problem yang sama sehingga terjadi pengulangan dalam pengatasannya 7. Target divisi bisa mengalahkan target organisasi 8. Konflik antar divisi bisa terjadi, bila terjadi problem organisasi, Organisasi Proyek dan Matrik Merupakan bentuk departementasi campuran (hybrid design). Ini dilakukan dengan mengkombinasikan kebaikan – kebaikan dari system fungsional dan divisional dengan menghindarkan segala kelemahannya. Misalnya, organisasi selain dibagi menurut divisi, juga ditetapkan suatu organisasi baru semacam proyek akan ditugasi khusus dengan orang-orang yang berasal dari sejumlah divisi. Struktur Organisasi Proyek Menyangkut pembentukan tim – tim, spesialis untuk mencapai tujuan khusus. Di sini manajer proyek mempunyai wewenang lini memimpin para anggota tim selama jangka waktu proyek , jika telah selesai maka tim dibubarkan dan masing – masing anggota kembali ke departemennya masing – masing. Kalau ada proyek baru maka mereka ditarik kembali. Struktur Organisasi Matriks Pada prinsipnya sama dengan sistem proyek, tapi disini para karyawan mempunyai dua atasan, yang tentunya berada di dua wewenang. Rantai perintah pertama yaitu fungsional, yang wewenangnya mengalir secara vertical. Kedua yaitu rantai perintah lateral atau horisontal, wewenangnya melintasi departemen yang dilaksanakan oleh manajer proyek, sehingga menyerupai matrik dalam lalu lintas aliran wewenang Kebaikan dan Kelemahan Organisasi Proyek dan Matriks Kebaikan : 1. Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajer fungsional. 2. Mengembangkan ketrampilan dan kreatifitas karyawan serta fleksibilitas kepada organisasi. 3. Melibatkan motivasi dan menantang karyawan serta memperluas pandangan manajemen terhadap masalah strategi perusahaan yang akhirnya membebaskan manajemen puncak untuk perencanaan. 4. Menstimulasi kerja sama antar disiplin dan mempermudah kegiatan perusahaan dan orientasi proyek. 5. Mampu mengombinasi kelebihan pola fungsional dan divisional 6. Menekankan pada teknik dan pasar 7. Memerlukan sejumlah manager yang mampu menangani personil bidang teknik dan pemasaran Kelemahan : 1. Adanya pertanggungjawaban ganda dan kebijaksanaan yang kontradiktif 2. Memerlukan koordinasi vertikal dan horisontal. 3. Memerlukan lebih banyak ketrampilan antar pribadi. 4. Menimbulkan resiko timbulnya perasaan anarki. 5. Sangat mahal untuk di implementasikan. 6. Mendorong pertentangan kekuasaan dan lebih mengarah perdebatan daripada kegiatan. 7. Sangat mahal 8. Kesatuan komando bisa hilang karena individu memiliki lebih dari satu supervisor. http://kaditiya.blogspot.com/2012/11/pengorganisasian.html 2. Struktur Organisasi Struktur adalah cara sesuatu disusun atau dibangun Organisasi adalah suatu wadah berkumpulnya minimal dua orang untuk mencapai sebuah tujuan Struktur Organisasi adalah Suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian secara posisi yang ada pada perusahaaan dalam menjalin kegiatan operasional untuk mencapai tujuan Struktur organisasi Pusdiklat Struktur organisasi adalah bagaimana pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal.[1] Elemen struktur organisasi Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika hendak mendesain struktur, antara lain:[1] Spesialisasi pekerjaan. Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri. Departementalisasi. Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama. Departementalisasi dapat berupa proses, produk, geografi, dan pelanggan. Rantai komando. Garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada siapa. Rentang kendali. Jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif. Sentralisasi dan Desentralisasi. Sentralisasi mengacu pada sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi. Desentralisasi adalah lawan dari sentralisasi. Formalisasi. Sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dibakukan. Desain organisasi yang umum == Struktur sederhana Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi.[1] Struktur sederhana paling banyak dipraktikkan dalam usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah orang yang satu dan sama.[1] Kekuatan dari struktur ini adalah kesederhanaannya yang tercermin dalam kecepatan, kefleksibelan, ketidakmahalan dalam pengelolaan, dan kejelasan akuntabilitas.[1] Satu kelemahan utamanya adalah struktur ini sulit untuk dijalankan di mana pun selain di organisasi kecil karena struktur sederhana menjadi tidak memadai tatkala sebuah organisasi berkembang karena formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi cenderung menciptakan kelebihan beban (overload) di puncak.[1] Birokrasi Birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.[1] Kekuatan utama birokrasi ada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang terstandar secara sangat efisien, sedangkan kelemahannya adalah dengan spesialisasi yang diciptakan bisa menimbulkan konflik-konflik subunit, karena tujuan-tujuan unit fungsional dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi.[1] Kelemahan besar lainnnya adalah ketika ada kasus yang tidak sesuai sedikit saja dengan aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi karena birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan menghadapi masalah yang sebelumnya telah mereka hadapi dan sudah ada aturan keputusan terprogram yang mapan.[1] Struktur matriks Struktur matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk.[1] Struktur matriks dapat ditemukan di agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, laboratorium penelitian dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah, universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan perusahaan hiburan.[2] Pada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi: fungsional dan produk[1] Kekuatan departementalisasi fungsional terletak, misalnya, pada penyatuan para spesialis, yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber daya khusus untuk keseluruhan produk.[1] Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung tepat waktu dan sesuai anggaran.[1] Departementalisasi produk, di lain pihak, memiliki keuntungan dan kerugian yang berlawanan.[1] Departementalisasi ini memudahkan koordinasi di antara para spesialis untuk menyelesaikan tugas tepat waktu dan memenuhi target anggaran.[1] Lebih jauh, departementalisasi ini memberikan tanggung jawab yang jelas atas semua kegiatan yang terkait dengan sebuah produk, tetapi dengan duplikasi biaya dan kegiatan.[1] Matriks berupaya menarik kekuatan tersebut sembari menghindarkan kelemahan-kelemahan mereka.[1] Karakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah bahwa ia mematahkan konsep kesatuan komando sehingga karyawan dalam struktur matriks memiliki dua atasan -manajer departemen fungsional dan manajer produk.[1] Karena itulah matriks memiliki rantai komando ganda.[1] Desain Struktur Organisasi Modern : Struktur tim[sunting | sunting sumber] Struktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja.[3] Karakteristik utama struktur tim adalah bahwa struktr ini meniadakan kendala-kendala departemental dan mendesentralisasi pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja.[1] Struktur tim juga mendorong karyawan untuk menjadi generalis sekaligus spesialis.[4] Organisasi virtual Organisasi virtual adalah organisasi inti kecil yang menyubkontrakkan fungsi-fungsi utama bisnis secara detail.[5] Organisasi Nirbatas Organisasi nirbatas adalah sebuah organisasi yang berusaha menghapuskan rantai komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim yang diberdayakan.[1] Model desain struktur organisasi Ada dua model ekstrem dari desain organisasi.[1] Model mekanistis, yaitu sebuah struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang luas, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi.[1] Model organik, yaitu sebuah struktur yang rata, menggunakan tim lintas hierarki dan lintas fungsi, memiliki formalisasi yang rendah, memiliki jaringan informasi yang komprehensif, dan mengandalkan pengambilan keputusan secara partisipatif.[1] Model Piramid,model ini di buat persis sebuah piramida. Model Horizontal,Model ini dibuat dengan manarik garis lurus secara horizontal dengan pembagian funsional masing-masing bersama tugasnya masi-masing Faktor penentu struktur organisasi Sebagian organisasi terstruktur pada garis yang lebih mekanistis sedangkan sebagian yang lain mengikuti karakteristik organik.[1] Berikut adalah faktor-faktor utama yang diidentifikasi menjadi penyebab atau penentu struktur suatu organisasi:[6] Strategi Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya.[6] Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi secara keseluruhan, logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat.[6] tepatnya, struktur harus mengikuti strategi.[6] Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini.[6] Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi -inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi- dan pada desain struktur yang berfungsi dengan baik untuk masing-masing dimensi.[6] Strategi inovasi adalah strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan jasa baru yang menjadi andalan.[6] Strategi minimalisasi biaya adalah strategi yang menekankan pengendalian biaya secara ketat, menghindari pengeluaran untuk inovasi dan pemasaran yang tidak perlu, dan pemotongan harga.[6] Strategi imitasi adalah strategi yang mencoba masuk ke produk-produk atau pasar-pasar baru hanya setelah viabilitas terbukti.[6] Ukuran organisasi Terdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa ukuran sebuah organisasi secara signifikan memengaruhi strukturnya.[6] Sebagai contoh, organisasi-organisasi besar yang mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung memiliki banyak spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil.[6] Namun, hubungan itu tidak bersifat linier.[6] Alih-alih, ukuran memengaruhi struktur dengan kadar yang semakin menurun. Dampak ukuran menjadi kurang penting saat organisasi meluas.[6] Teknologi Istilah teknologi mengacu pada cara sebuah organisasi mengubah input menjadi output.[6] Setiap organisasi paling tidak memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber daya finansial, SDM, dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa.[6] Lingkungan Lingkungan sebuah organisasi terbentuk dari lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja organisasi.[6] Kekuatan-kekuatan ini biasanya meliputi pemasok, pelanggan, pesaing, badan peraturan pemerintah, kelompok-kelompok tekanan publik, dan sebagainya.[6] Struktur organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya karena lingkungan selalu berubah.[6] Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang relatif statis -tak banyak kekuatan di lingkungan mereka yang berubah.[6] Misalnya, tidak muncul pesaing baru, tidak ada terobosan teknologi baru oleh pesaing saat ini, atau tidak banyak aktivitas dari kelompok-kelompok tekanan publik yang mungkin memengaruhi organisasi.[6] Organisasi-organisasi lain menghadapi lingkungan yang sangat dinamis -peraturan pemerintah cepat berubah dan memengaruhi bisnis mereka, pesaing baru, kesulitan dalam mendapatkan bahan baku, preferensi pelanggan yang terus berubah terhadap produk, dan semacamnya. Secara signifikan, lingkungan yang statis memberi lebih sedikit ketidakpastian bagi para manajer dibanding lingkungan yang dinamis.[6] Karena ketidakpastian adalah sebuah ancaman bagi keefektifan sebuah organisasi, manajemen akan menocba meminimalkannya.[6] Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan adalah melalui penyesuaian struktur organisasi. [6] http://id.wikipedia.org/wiki/Struktur_organisasi - Pembagian kerja Pengertian pembagian kerja adalah analisis jabatan yang merupakan suatu aktivitas dalam menentukan apa pekerjaan yang dilakukan dan siapa yang harus melakukan tugas tersebut. Aktivitas ini adalah sebuah upaya untuk menciptakan kualitas dari pekerjaan dan kualitas dari kinerja total suatu perusahaan. Perusahaan akan baik jika sumber daya manusia didalamnya telah mampu melaksanakan pekerjaan masing – masing dengan jelas, spesifik, serta tidak memiliki peran ganda yang dapat menghambat proses pencapaian kinerja. analisis jabatan perlu dilakukan agar dapt mendesain organisasi serta menetapkan pembagian pekerjaan, spesipikasi pekerjaan, dan evaluasi pekerjaan. Manurut Hasibuan (2007) “pengertian analisis pekerjaan adalah menganalisis dan mendesain pekerjaan apa saja yang perlu dikerjakan, bagaimana mengerjakannya, dan mengapa pekerjaan itu harus dilakukan. analisi pekerjaan adalah informasi tertulis mengenai pekerjaan apa saja yang harus dikerjakandalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai”. Manfaat analisis pekerjaan akan memberikan informasi tentang aktivitas pekerjaan, standar pekerjaan, konteks pekerjaan, persyaratan personalia, perilaku manusia dan alat-alat yang akan digunakan. Menurut Rivai (2004) ada beberapa pengertian tentang analisis pekerjaan yaitu: Analisis pekerjaan adalah ilmu pengetahuan yang mempelajari tentang pekerjaan dan proses menentukan persyaratan yang harus disiapkan, termasuk didalamnya sistematika rekrutmen, evaluasi atau pengendalian, dan organisasi tau perusahaannya. Analisis pekerjaan merupakan kegiatan atau proses menghimpun dan menyususn bebagai informasi yang berkenaan denga setiap pekerjaan, tugas-tugas, jenis pekerjaan, dan tanggung jawabnya secara operasional untuk mewujudkan tujuan organisasi atau bisnis sebuah perusahaan. Analsis pekerjaan adalah usaha untuk mencari tahu tentang jabatan atau pekerjaan yang berkaitan dengan tugas-tugas yang dilakukan dalam jabatan tersebut. Pengertian pembagian kerja (job description) menurut beberapa ahli: Menurut Hasibuan (2007). Pembagian kerja yaitu informasi tertulis yang menguraikan tugas dan tanggung jawab, kondisi pekerjaan, hubungan pekerjaan, dan aspek-aspek pekerjaan pada suatu jabatan tertentu dalam organisasi. Menurut Rivai (2004). Pembagian tugas adalah hasil analisis pekerjaan sebagai rangkaian kegiatan atau proses menghimpun dan mengolah informasi mngenai pekerjaan. Menurut Pophal (2008). “Pembagian kerja adalah rekaman tertulis mengenai tanggung jawab dari pekerjaan tertentu. Dokumen ini menunjukkan kualifikasi yang dibutuhkan untuk jabatan tersebut dan menguraikan bagaimana pekerjaan tersebut berhubungan dengan bagian lain dalam perusahaan”. http://www.psychologymania.com/2013/05/pengertian-pembagian-kerja.html - Bentuk-bentuk organisasi Menurut pola hubungan kerja, lalu lintas wewenang dan tanggung jawab, maka bentuk organisasi dapat dibedakan sebagai berikut: Bentuk Organisasi Garis Bentuk ini merupakan nbentuk organisasi paling tua dan paling sederhana. Bentuk organisasi diciptakan oleh Henry Fayol. Biasa juga disebut dengan organisasi militer dimana cirinya adalah struktur organisasi ini relatif kecil, jumlah karyawan yang relatif sedikit, saling kenal, dan spesialisai kerja yang belum begitu rumit dan tinggi. Kebaikannya; 1. Kesatuan komado terjamin baik karena pimpinan berada pada satu tangan. 2. Proses pengambilan keputusan berjalan dengan cepat karena jumlah orang yang diajak berkonsultasi masih sedikit. 3. Rasa solidaritas dianatara karyawan umumnya tinggi karena saling mengenal. Keburukannya; 1. Seluruh organisasi tergantung pada satu pimpinan (satu orang) dimana bila pimpinan tersebut berhalangan maka organisasi tersebut akan mandek atau hancur. 2. Ada kecenderungan pimpinan bertindak secara otokratis. 3. Kesempatan karyawan untuk berkembang terbatas. Bentuk Organisasi Fungsional Bentuk ini merupakan bentuk dimana sebagian atau segelintir pimpinan tidak mempunyai bawahan yang jelas karena setiap pimpinan berwenang memberikan komando pada bawahannya. Bentuk ini dikembangkan oleh FW Taylor. Kebaikannya; 1. Pembidangan tugas-tugas jelas. 2. Spesialisasi karyawan dapat dikembangkan dan digunakan semaksimal mungkin. 3. Digunakannya tenga-tenaga ahli dalam berbagai bidang sesuai dengan fungsinya. Keburukannya; 1. Karena adanya spesialisasi kerja maka akan sulit untuk mengadakan tour of duty. 2. Karyawan lebih mementingkan bidangnya sehingga sukar untuk melaksanakan koordinasi. Bentuk Organisasi Garis dan Staff Bentuk ini umumnya dianut oleh organisasi besar, daerah kerja yang luas, mempunyai bidang tugas yang beraneka dan rumit serta jumlah karyawan yang banyak. Bentuk ini diciptakan oleh Harrington Emerson. Kebaikannya; 1. Dapat digunakan pada setiap organisasi yang besar, apapun tujuannya, luas organisasinya,dan kompleksitas susunan organisasinya. 2. Pengambilan keputusan lebih mudah karena adanya dukungan dari staf ahli. 3. Perwujudan “the right man in the right place”lebih mudah terlaksana. Keburukannya; 1. Sesama karyawan dapat terjadi tidak saling mengenal, solidaritas sulit terbangun 2. Karena susunan organisasinya yang koompleksitas, maka kesulitannya adalah dalam bidang koordinasi antar divisi atau departemen. Bentuk Organisasi Fungsional dan Staff Bentuk ini merupakan kombinasi dari bentuk organisasi fungsional dan bentuk organisasi garis dan staff. Adapun kebaikan dan keburukan dari bentuk organisasi ini adalah juga merupakan kombinasi dari bentuk diatas. http://belajarmanagement.wordpress.com/2010/02/24/bentuk-bentuk-organisasi/ 3. Departementasi - Departementasi Fungsional Adalah pengelompokan fungsi yang sama atau kegiatan yang sejenis untuk membentuk satuan organisasi.Departemen ini merupakan bentuk organisasi yang paling umun dan bentuk dasar dari departementasi.Individu dikelompokan berdasarkan ketrampilan,pengetahuan,dan tindakan yang dilakukan.Misalkan organisasi dalam bagian administrasi,dan bagian operasi.Pembentukan satuan organisasi yang masing-masing diserahi mengurus sekelompok aktivitas yang tergolong sejenis menurut sifatnya atau pelaksanaan pekerjaan-pekerjaan yang berkaitan,agar lebih tercapinya tujuan dengan tepat dan efektif dalam penggunaan waktu. Pada departementasi fungsional ini terdapat kebaikan dan kelemahan yaitu: 1.Kebaikan · Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama · Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi · Memusatkan keahlian organisasi · Memungkinkan pengawasan managemen puncak · Tugasnya jelas · Pengetahuan yang dibutuhkan tidak banyak · Hanya membutuhkan manager saja yang harus berwawasan luas · Mudah dijelaskan pada anggota jika ada persoalan 2.Kelemahan · Menciptakan konflik antar fungsi · Adanya kemacetan pelaksanaan tugas · Umpan balik yang lambat · Memusatkan pada kepentingan tugasnya · Para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif: · Kejenuhan akibat monotonnya aktivitas · Komunikasi antar area tidak lancar jika ada problem · Individu dalam bekerja hanya memperhatikan struktur hirarki. - Departementasi Devisional - Departementasi ini berdasarkan pada divisi melihat produk,layanan,dan klien sebagai faktor dasar pengelompokan.Pola ini digunakan untuk memudahkan usaha antisipasi ancaman atau oportuniti dari luar organisasi.Misalnya organisasi otomotif,organisasi terbagi atau divisi otomotif,divisi internasional,divisi keuangan,divisi keamanan.Dengan membagi divisi-divisi atas dasar produk,wilayah,langganan,dan proses,dimana tiap divisi merancang,memproduksi dan memasarkan produknya sendiri. - Pada Departementasi Devisional ini terdapat kebaikan dan kelemahan yaitu antara lain: - 1.Kebaikan - · Semua kegiatan,ketrampilan,keahlian untuk memproduksi dan memasarkan dikelompokan menjadi satu dibawah seorang kepala - · Semua kegiatan mudah untuk dikordinasi dan prestasi kerja dipelihara - · Kualitas dan kecepatan pembuatan keputusan meningkat - · Menempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan lingkungan divisi yang khas - · Merumuskas tanggung jawab dengan jelas dan perhatian dipusatkan pertanggungjawaban atas prestasi kerja - · Membebaskan para kepala eksekutif dalam pembuatan keputusan strategi lebih luas - · Cocok untuk lingkungan yang cepat berubah - · Mempertahankan spesialisasi fungsional dalam setiap divisi. - - 2.Kelemahan - · Berkembangnya persaingan disfungsional potensial atas sumber daya perusahaan dan konflik antara tugas dan prioritas - · Seberapa besar delegasi wewenang diberikan - · Masalah kebijaksanaan dalam alokasi sumber daya dan distribusi biaya overhead perusahaan. - · Menimbulkan konsistensi kebijaksanaan antar divisi - · Masalah duplikasi sumber daya dan peralatan yang tidak perlu. http://departementasi.blogspot.com/2011/11/departementasi.html 4. Organisasi proyek dan matrik Organisasi Proyek Dan Matriks bentuk organisasi proyek dan matriks adalah tipe departementasilasi campuran (hybrid design).kedua struktur organisasi ini berusaha menggabungkan kebaikan-kebaikan dari dua tipe departementalisasi di atas. Kebaikan organisasi proyek dan matriks adalah sebagai berikut : •Memaksimumkan efesiensi pengguna meanajer-manajer fungsional •Mengembangkan keterampilan pegawai •Memotivasi karyawan tentang pandangan manajemen menengah terhadap masalah-masalah strategik perusahaan. •Memberikan fleksibilitas dan mengembangkan kreativitas •Menstimulasi kerjasama antar di siplin. •Membebaskan manajemen puncak untuk perencanaan Kelemahan organisasi proyek dan matriks adalah : •Pertanggung jawaban ganda •Memerlukan koordinasi horizontal dan vertikal •Memerlukan lebih banyak keterampilan •Mendorong pertentangan kekuasaan dan perdebatan •Sangat mahal untuk di implementasikan. http://meistyjulian.wordpress.com/2011/12/07/organisasi-proyek-dan-matrik/ 5. Koordinasi • Suatu usaha kerja sama antara badan, instansi, unit dalam pelaksanaan tugas-tugas tertentu, sehingga terdapat saling mengisi, saling membantu dan saling melengkapi. • Orang yang menggerakkan / mengkoordinasi unsur-unsur manajemen untuk mencapai tujuan disebut koordinator (manajer). Teori-teori koordinasi : a. Menurut E. F. L. Brech dalam bukunya, The Principle and Practice of Management : • Koordinasi adalah mengimbangi dan menggerakkan tim dengan memberikan lokasi kegiatan pekerjaan yang cocok kepada masing-masing dan menjaga agar kegiatan itu dilaksanakan dengan keselarasan yang semestinya di antara para anggota itu sendiri. b. Menurut G. R. Terry dalam bukunya, Principle of Management : • Koordinasi adalah suatu usaha yang sinkron / teratur untuk menyediakan jumlah dan waktu yang tepat dan mengarahkan pelaksanaan untuk menghasilkan suatu tindakan yang seragam dan harmonis pada sasaran yang telah ditentukan. Menurut tinjauan manajemen, koordinasi menurut Terry meliputi : 1. Jumlah usaha baik secara kuantitatif, maupun secara kualitatif 2. Waktu yang tepat dari usaha-usaha tersebut 3. Directing atau penentuan arah usaha-usaha tersebut Syarat-syarat koordinasi : 1. Sense of Cooperation, perasaan untuk saling bekerja sama, dilihat per bagian. 2. Rivalry, dalam perusahaan besar, sering diadakan persaingan antar bagian, agar saling berlomba untuk kemajuan. 3. Team Spirit, satu sama lain per bagian harus saling menghargai. 4. Esprit de Corps, bagian yang saling menghargai akan makin bersemangat. Sifat-sifat koordinasi : 1. Koordinasi adalah dinamis, bukan statis. 2. Koordinasi menekankan pandangan menyeluruh oleh seorang manajer dalam kerangka mencapai sasaran. 3. Koordinasi hanya meninjau suatu pekerjaan secara keseluruhan. Koordinasi dibedakan atas : 1. Koordinasi vertikal, tindakan-tindakan atau kegiatan penyatuan, pengarahan yang dijalankan oleh atasan terhadap kegiatan unit-unit, kesatuan kerja yang ada di bawah wewenang dan tanggung jawabnya. 2. Koordinasi horisontal, tindakan-tindakan atau kegiatan penyatuan, pengarahan yang dijalankan terhadap kegiatan dalam tingkat organisasi yang setingkat. Koordinasi horisontal terbagi : a. Interdiciplinary, Koordinasi dalam rangka mengarahkan, menyatukan tindakan, mewujudkan, menciptakan disiplin antara unit yang satu dengan unit yang lain secara intern maupun ekstern pada unit-unit yang sama tugasnya. b. Inter-Related, koordinasi antar badan (instansi). Unit-unit yang fungsinya berbeda, tetapi instansinya saling berkaitan secara intern-ekstern yang selevel. Cara mengadakan Koordinasi : 1. Memberikan keterangan langsung dan secara bersahabat. Keterangan mengenai pekerjaan saja tidak cukup, karena tindakan yang tepat haru sdiambil untuk menciptakan, menghasilkan koordinasi yang diharapkan. 2. Mensosialisasikan tujuan kepada para anggota, agar tujuan tersebut berjalan secara bersama, tidak sendiri-sendiri. 3. Mendorong anggota untuk bertukar pikiran, mengemukakan ide, dll. 4. Mendorong anggota untuk berpartisipasi dalam tingkat perumusan dan penciptaan sasaran. Coordination dan Cooperation : - Koordinasi berhubungan dengan sinkronisasi, jumlah, waktu, arah dan mempunyai arti lebih luas daripada kooperasi. - Kooperasi adalah tindakan bersama oleh sejumlah orang terhadap tujuan yang sama. http://wahyu410.wordpress.com/2010/11/07/105/ - Kebutuhan akan koordina-si - Untuk melihat kemampuan seorang manajer sebagai pemimpin ( atasan )dalam melakukan koordinasi dilihat dari besar kecilnya jumlah bawahanyang ada dalam tanggung jawabnya, yang dikenal sebagai rentang manajemen.Koodinasi dibutuhkan sekali oleh para karyawannya,sebab tanpa koordinasi setiapkaryawan tidak mempunyai pegangan mana yang harus diikuti, sehingga akanmerugikan organisasi itu sendiri. - Dengan koordinasi diharapkan keharmonisan atau keserasian seluruhkegiatan untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Sehingga tiap departemen atauperusahaan atau bagian menjadi seimbang dan selaras. Koordinasi merupakan usahauntuk menciptakan keadaan yang berupa tiga S,yaitu serasi,selaras dan seimbang.Kebutuhan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalampelaksanaan tugas dan derajat ketergantungan dari tiap satuan pelaksanaan. - Prinsip rentang manajemen berkaitan erat dengan jumlah bawahan yangdapat dikendalikan secara efektif oleh manajer atau atasan. Antara rentangmanajemen dan koordinasi saling berhubungan erat. Ada anggapan bahwa semakinbesar jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasikan kegiatan bawahansecara efektif. - Terdapat 3 (tiga) macam saling ketergantungan di antarasatuan-satuan organisasi seperti diungkapkan oleh James D. Thompson (Handoko,2003:196), yaitu: - 1. Saling ketergantungan yangmenyatu (pooled interdependence) - Bilasatuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalammelaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiapsatuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir. - 2. Saling ketergantungan yangberurutan (sequential interdependece) - Dimana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dulu sebelumsatuan yang lain dapat bekerja. - 3. Saling ketergantungan timbalbalik (reciprocal interdependence) - Merupakan hubungan member dan menerima antarsatuan organisasi. Ketiga hubungan saling ketergantungan ini dapat digambarkanseperti terlihat pada diagram berikut ini. http://id.shvoong.com/writing-and-speaking/copywriting/2073204-kebutuhan-akan-koordinasi/ - Masalah-masalah Penca-paian Koordinasi yang efektif - Empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch adalah: - Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu. - Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan-pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik. - Perbedaan dalam oriantasi waktu - Manajer akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang. - Perbedaan dalam orientasi antar pribadi. - Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain. - Perbedaan dalam formalitas struktur. - Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan. - Pendekatan-pendekatan untuk mencapai koordinasi yang efektif - - Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi. Terdapat tiga pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif, yaitu: - Teknik-Teknik Manajemen Dasar - Untuk mencapai koordinasi yang efektif kita dapat menggunakan mekanisme teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Organisasi relatif tidak memerlukan peralatan koordinasi lebih dari teknik-teknik tersebut. - Mekanisme teknik manajemen dasar - ü Hirarki manajerial. - Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal, hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat. - ü Aturan dan prosedur. - Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin. - ü Rencana dan penetapan tujuan. - Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi. - Meningakatkan koordinasi potensial - Meningkatkan koordinasi potensial menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi. Koordinasi ini dapat di tingkatkan melalui dua cara, yaitu : - Sistem informasi vertikal. - Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan. - Hubungan-hubungan lateral (harizontal). - Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada. - Beberapa hubungan lateral, yaitu: - ü Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja. - ü Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi. - ü Panitnya dan satuan tugas. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus. - ü Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang. - ü Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu. - ü Organisasi matriks, suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks. - Metoda Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi - Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas dapat berdiri sendiri. - Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan. - Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang. - Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri. - Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan) - Mekanisme-mekanisme pengkoordinasian dasar - dalam pengkoordinasian dasar qt harus mengetahui Mekanisme-mekanisme apa saja yg harus di perhatikan - 1. Hirarki manajerial. - Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal, hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat. - 2. Aturan dan prosedur. - Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin. - 3. Rencana dan penetapan tujuan. - Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi. http://kadry-yoi.blogspot.com/2011/11/masalah-masalah-pencapaian-koordinasi.html - Meningkatkan koordinasi potensial Meningkatkan koordinasi potensial menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi. Koordinasi ini dapat di tingkatkan melalui dua cara, yaitu : 1.Sistem informasi vertikal. Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan. 2.Hubungan-hubungan lateral (harizontal). Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada. http://ariel-bagen-sama-saja.blogspot.com/2013/01/meningkatkan-koordinasi-potensial.html 6. Pengurangan kebutuhan akan koordinasi meningkatkan koordinasi potensial menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi. Koordinasi ini dapat di Tingkatkan melalui dua cara, yaitu : Sistem informasi vertikal. Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan. Hubungan-hubungan lateral (harizontal). Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada. Beberapa hubungan lateral, yaitu: ü Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja. ü Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi. ü Panitnya dan satuan tugas. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus. ü Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang. ü Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu. ü Organisasi matriks, suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang komplek. http://dif15.blogspot.com/2013/01/meningkatkan-koordinasi-potensial.html

Tugas Softskill Ke Dua

1. PROSES PERENCANAAN • Pengertian perencanaan Dalam ilmu menejemen menjelaskan bahwa salah satu fungsi pokok manajemen adalah perencanaan, dimana dalam ilmu manajemen menjelaskan bahwa fungsi pokok manajemen terdiri dariperencanaan, koordinasi, pelaksanaan, pengawasan dan evaluasi. Perencanaan merupakan salah satu fungsi pokok manajemen yang pertama harus dijalankan. Sebab tahap awal dalam melakukan aktivitas perusahaan sehubungan dengan pencapaian tujuan organisasi perusahaan adalah dengan membuat perencanaan. Definisi perencanaan dikemukakan oleh Erly Suandy (2001:2) sebagai berikut : “Secara umum perencanaan merupakan proses penentuan tujuan organisasi (perusahaan) dan kemudian menyajikan (mengartikulasikan) dengan jelas strategi-strategi (program), taktik-taktik (tata cara pelaksanaan program) dan operasi (tindakan) yang diperlukan untuk menc“apai tujuan perusahaan secara menyeluruh.” Definisi perencanaan tersebut menjelaskan bahwa perencanaan merupakan suatu proses untuk mencapai tujuan perusahaan secara menyeluruh. Definisi perencanaan tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa perencanaan menggunakan beberapa aspek yakni : 1. Penentuan tujuan yang akan dicapai. 2. Memilih dan menentukan cara yang akan ditempuh untuk mencapai tujuan atas dasar alternatif yang dipilih. 3. Usaha-usaha atau langkah-langkah yang ditempuh untuk mencapai tujuan atas dasar alternative yang dipilih. Selain aspek tersebut, perencanaan juga mempunyai manfaat bagi perusahaan sebagai berikut: 1. Dengan adanya perencanaan, maka pelaksanaan kegiatan dapat diusahakan dengan efektif dan efisien. 2. Dapat mengatakan bahwa tujuan yang telah ditetapkan tersebut, dapat dicapai dan dapat dilakukan koreksi atas penyimpangan-penyimpangan yang timbul seawal mungkin. 3. Dapat mengidentifikasi hambatan-hambatan yang timbul dengan mengatasi hambatan dan ancaman. 4. Dapat menghindari adanya kegiatan petumbuhan dan perubahan yang tidak terarah dan terkontrol. Ada 4 Tahap Dasar Perencanaan Ø Tahap 1 : Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan. Perencanaan dimulai dengankeputusan-keputusan tentang keinginan atau kebutuhan organisasi atau kelompok kerja.Tanpa rumusan tujuan yang jelas, organisasi akan menggunakan sumber daya - sumberdaya nya secara tidak efektif. Ø Tahap 2 : Merumuskan keadaan saat ini. Pemahaman akan posisi perusahaansekarang dari tujuan yang hendak di capai atau sumber daya-sumber daya yang tersediauntuk pencapaian tujuan adalah sangat penting, karena tujuan dan rencana menyangkutwaktu yang akan datang. Hanya setelah keadaan perusahaan saat ini dianalisa, rencanadapat dirumuskan untuk menggambarkan rencana kegiatan lebih lanjut. Tahap kedua ini memerlukan informasi, terutama keuangan dan data statistik yang didapat melaluikomunikasi dalam organisasi. Ø Tahap 3 : Mengidentifikasi segala kemudahan dan hambatan. Segala kekuatan dankelemahan serta kemudahan dan hambatan perlu diidentifikasikan untuk mengukurkemampuan organisasi dalam mencapai tujuan. Oleh karena itu perlu diketahui faktor-faktor lingkungan intren dan ekstern yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya,atau yang mungkin menimbulkan masalah. Walaupun sulit dilakukan, antisipasi keadaan,masalah, dan kesempatan serta ancaman yang mungkin terjadi di waktu mendatang adalahbagian esensi dari proses perencanaan. Ø Tahap 4 : Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan Tahap terakhir dalam proses perncanaan meliputi pengembangaan berbagaialternatif kegiatan untuk pencapaian tujuan, penilaian alternatif-alternatif tersebut danpemilihan alternatif terbaik (paling memuaskan) diantara berbagai alternatif yang ada. • Rencana Operasional Perencanaan operasional diturunkan dari perencanaan taktis, mempunyai fokus yang lebih sempit, jangka waktu yang lebih pendek (kurang dari 1 tahun) dan melibatkan manajemen tingkat bawah. • Perencanaan Strategis Perencanaan strategis merupakan rencana jangka panjang (lebih dari 5 tahun) untuk mencapai tujuan strategis. Fokus perencanaan ini adalah organisasi secara keseluruhan. Rencana strategis dapat dilihat sebagai rencana secara umum yang menggambarkan alokasi sumberdaya, prioritas, dan langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis. Tujuan strategis biasanya ditetapkan oleh manajemen puncak. • Faktor Waktu Dan Perencanaan Perencanaan merupakan salah satu fungsi dari manajemen atau pengelolaan termasuk pengelolaan komunikasi, baik ditinjau dari segi proses, bentuk maupun komponen-komponen atau unsur-unsur. Dari sudut proses, pengelolaan mencakup unsur-unsur dalam manajemen, baik secara lengkap maupun secara sederhana. Secara lengkap unsur-unsur tersebut terdiri dari penelitian pengembangan (litbang), perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan/ pengkomunikasian, monitoring/pengawasan, dan penilaian. Secara singkat unsur tersebut dikenal dengan POAC(Planning Organizing, Actuating dan Controlling). Setiap unsur harus mampu didefinisikan baik secara logis maupun akademis. Dari masing-masing definisi setiap unsur/komponen tidak boleh tumpang tindih. Proses pengelolaan, bisa berbentuk lingkaran (cycle) termasuk proses komunikasi. Dari sudut objek, perencanaan memerlukan faktor-faktor untuk pelaksanaannya, yaitu man, money, material, dan method untuk mencapai tujuan. Di samping faktor proses dan objek juga harus diperhatikan komponen-komponen dalam proses komunikasi, seperti komunikator, pesan, media, komunikan, efek, feed back, tujuan, dan lingkungan yang turut mempengaruhinya. Konsep Dasar Perencanaan terutama yang menyangkut pengertian merupakan langkah yang strategis di dalam menguasai konsep-konsep serta indikator-indikator dari perencanaan itu sendiri.Perencanaan merupakan proses karya yang berkesinambungan sampai pada tahap pelaksanaan dan bahkan sampai pada tahap evaluasi. Seorang perencana selalu berusaha mengorganisasikan sumber-sumber atau faktor-faktor, seperti orang, material, dana dalam proses pengerjaan suatu kegiatan. Perencanaan juga merupakan langkah kedua dalam pengelolaan kegiatan setelah mengidentifikasi masalah-masalah, baik dari hasil penelitian maupun dari pengumpulan data yang sederhana. Kurangnya berfikir strategis dan tidak mantapnya perencanaan dalam kegiatan komunikasi akan menimbulkan kontroversi daripada memecahkan masalah. Dalam perencanaan, sering berkaitan dengan istilah goal dan objective di samping meliputi pendekatan-pendekatan dan strategi yang harus diadakan. Proses perencanaan melibatkan berbagai unsur di antaranya menurut Harold Koontz adalah menentukan tujuan, menetapkan premis-premis serta mencari dan menyelidiki berbagai kemungkinan rangkaian tindakan yang diambil. Dalam penilaian tiap-tiap kemungkinan yang diselidiki berdasarkan pertimbangan untung rugi serta faktor-faktor yang akan mempengaruhi dalam pengambilan keputusan. Harus disadari bahwa perencanaan banyak menghadapi faktor-faktor yang tidak pasti dan berubah-ubah sehingga penilaian terhadap kemungkinan tersebut sangat sulit untuk dilakukan. Adapun unsur-unsur perencanaan adalah sebagai berikut: 1. Tujuan. 2. Policy. 3. Prosedur. 4. Progress (kemajuan). 5. Program. Fungsi dan manfaat perencanaan dalam dunia modern semakin mendapat tempat yang paling penting karena di samping nilai manfaat juga fungsinya pun semakin dirasakan Manfaat dan fungsi perencanaan dapat disimpulkan, sebagai berikut: 1. Perencanaan itu penting karena di dalamnya memuat garis-garis tujuan baik yang berjangka panjang ataupun pendek serta digariskan pula apa saja yang harus dilakukan agar tercapai tujuan-tujuan tersebut. 2. Perencanaan berfungsi sebagai petunjuk (guide) bagi semua anggota organisasi. 3. Perencanaan merupakan proses yang terus-menerus. 4. Perencanaan berfungsi sebagai alat pengendali. 5. Perencanaan yang baik menjamin penggunaan sumber-sumber daya yang tersedia secara efektif dan efisien. Faktor waktu mempunyai pengaruh sangat besar terhadap perencanaan dalam tiga hal yaitu : 1.Waktu sangat diperlukan untuk melaksanaakan perencanaan efektif 2.Waktu sering di perlukan setiap langkah perencanaan tanpa informasi lengkap tentang variabel-variabel dan alternatif-alternatif,karena waktu diperlukan untuk mendapatkan data dan memperhitungkan semua kemungkinan. 3.Jumlah waktu yang akan dicakup dalam rencan harus dipertimbangkan. Factor waktu lainnya yang mempengaruhi perencanaan adalah seberapa sering rencana-rencana harus ditinjau kembali dan diperbaiki..ini tergantung sumber daya yang tersedia dan drajat ketetapan perencanaan manajemen. Waktu perkiraan akan menjadi masukan penting sebagai teknik lainnya digunakan untuk mengatur struktur dan semua proyek. Menggunakan teknik estimasi waktu yang baik dapat mengurangi proyek-proyek besar ke sejumlah proyek-proyek kecil. 2. PENETAPAN TUJUAN • Misi Dan Tujuan Organisasi Misi adalah suatu pernyataan umum dan abadi tentang maksud organisasi. Etzioni Mendefinisikan tujuan organisasi sebagai suatu pernyataan tentang keadaan yang diinginkan dimana organisasi bermaksud untuk merealisasikannya dan sebagai pernyataan tentang keadaan di waktu yang akan datang dimana organisasi sebagai kolektifitas mencoba untuk menimbulkannya. Maka ada dua unsur penting dalam tujuan yaitu : 1. Hasil-hasil akhir yang diinginkan diwaktu yang akan datang 2. Usaha-usaha atau kegiatan-kegiatan sekarang diarahkan. Tipe-Tipe Tujuan : 1. Tujuan kemasyarakatan (societal goals), seperti memproduksi barang dan jasa, mempertahankan pesanan, mengembangkan dan memelihara nilai-nilai budaya dan sebagainya. 2. Tujuan keluaran (output goals), berkenaan dengan jenis keluaran dan bentuk fungsi konsumsi, seperti barang konsumen, jasa bisnis, pemeliharaan kesehatan, pendidikan dan sebaginya. 3. Tujuan Sistem (system goals), pernyataan pelaksanaan fungsi organisasi, seperti, penekanan pada pertumbuhan, stabilitas, laba. dll. 4. Tujuan produk (product goals), atau lebih sering disebut tujuan karateristik produk, seperti penekanan pada kualitas, gaya, keunikan keanekaragaman, dan sebagainya. 5. Tujuan turunan (derived goals), tujuan digunakan organisasi untuk meletakkan kekuasaan dalam pencapaian tujuan. Seperti, pelayanan masyarakat, pengembangan karyawan, kebijaksanaan-kebijaksanaan investasi dan lokasi pabrik, dan sebagainya • Fungsi Tujuan 1. Patokan Bagi Kegiatan bagi kegiatan-kegiatan yang ada dalam organisasi, melalui penggambaran hasil-hasil di waktu yang akan datang. Fungsi tujuan memberikan arah dan pemusatan kegiatan organisasi mengenai apa yang harus dan tidak harus dilakukan 2. Sumber Legitimasi dengan meningkatkan kemampuan kegiatan-kegiatan yang dilakukan, berguna untuk meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkansumber daya dan dukungan dari lingkungan di sekitarnya 4. Sumber Motivasi untuk mendorong anggota lainnya dalam melaksanakan tugasnya, misalnya dengan memberikan intensif bagi anggota yang melaksanakan tugasnya dengan baik, menghasilkan produk di atas standar dan lain sebagainya yang akhirnya dapat mendorong para anggota lainnya. 5. Dasar Rasional Pengorganisasian, tujuan organisasi merupakan suatu dasar perancangan organisasi yang saling berinteraksi dalam kegiatan-kegiatan untuk mencapai tujuan. • Manajemen By Objective (MBO) Management by objective dapat juga disebut sebagai manajemen berdasarkan sasaran. Pertama kali diperkenalkan oleh Peter Drucker dalam bukunya The Practice of Management pada tahun 1954. Sejak itu MBO telah memacu banyak pembahasan, evaluasi, dan riset. Banyak program jenis MBO telah dikembangkan, termasuk manajemen berdasarkan hasil (manajemen by result), manajemen sasaran (goals manajemen), perencanaan dan peninjauan kembali pekerjaan (work planning and review), sasaran dan pengendalian (goals and controls), dan lain-lainnya. Walaupun artinya berbeda-beda program ini sama. Penggunaannya tidak hanya dalam dunia usaha saja tetapi telah semakin berkembang luas pada dunia nonbisnis, seperti organisasi pendidikan, kesehatan, keagamaan, dan pemerintahan. Management by Objectives (MBO) adalah metode penilaian kinerja karyawan yang berorientasi pada pencapaian sasaran kerja. Secara umum esensi sistem MBO, terletak pada penetapan tujuan-tujuan umum oleh para manajer dan bawahan yang bekerja bersama, penentuan bidang utama setiap individu yang hasilnya dirumuskan secara jelas dalam bentuk hasil-hasil (sasaran) yang dapat diukur dan diharapkan, dan ukuran penggunaan ukuran-ukuran tersebut sebagai satuan pedoman pengoperasian satuan-satuan kerja serta penilaian masing penilaian sumbangan masing-masing anggota. Pada metode MBO, setiap individu karyawan memiliki sasaran kerjanya masing-masing, yang bersesuaian dengan sasaran kerja unitnya untuk satu periode kerja. Penilaian kinerja dalam metode MBO dilakukan di akhir periode mengacu pada realisasi sasaran kerja. MBO berkenaan dengan penetapan prosedur-prosedur formal, atau semi formal, yang dimulai dengan penetapan tujuan dan dilanjutkan dengan serangkaian kegiatan (langkah) sampai peninjauan kembali pelaksanaan kegiatan. Gagasan dasar MBO adalah bahwa MBO merupakan proses partisipatif, secara aktif melibatkan manager dan para anggota pada setiap tingkatan organisasi. Dengan pengembangan hubungan antara fungsi perencanaan dan pengawasan,MBO membantu menghilangkan atau mengatasi berbagai hambatan perencanaan. 3. PEMBUATAN KEPUTUSAN • Tipe – Tipe Keputusan 1. Keputusan yang terprogram yaitu keputusan yang terstruktur, yang muncul berulang-ulang pada contoh ini saya akan menganalisis sebuah toko baju yang berada di daerah limus pratama. Keputusan yang terprogram adalah ketika menempatkan dimana baju-baju itu diletakkan,kapan harus buka dan tutup, pergantian pegawai dll. 2. Keputusan yang tidak terprogram yaitu muncul karena adanya masalah yang luar biasa, tidak ada pedoman yang cukup rinci contoh nya dari toko baju tadi yaitu ketika ingin buka cabang baru kenapa termasuk keputusan tidak terprogram?karena tidak setiap hari buka cabang baru jadi tidak ada pedoman. • Proses Pembuatan Keputusan 1. Pemahaman dan perumusan masalah Manajaer harus menemukan masalah apa yang sebenarnya, dan menentukan bagian-bagian mana yang harus dipecahkan dan bagian mana yang seharusnya dipecahkan. 2. Pengumpulan dan analisa data yang relevan Setelah masalahnya ditemukan, lalu ditentukan dan dibuatkan rumusannya untuk membuat keputusan yang tepat. 3. Pengembangan alternatif Pengembangan alternatif memungkinkan menolak kecendrungan membuat keputusan yang cepat agar tercapai keputusan yang efektif. 4. Pengevaluasian terhadap alternatif yang dipergunakan Menilai efektivitas dari alternatif yang dipakai, yang diukur dengan menghubungkan tujuan dan sumber daya organisasi dengan alternatif yang realistik serta menilai seberapa baik alternatif yang diambil dapat membantu pemecahan masalah. 5. Pemilihan alternatif terbaik Didasarkan pada informasi yang diberikan kepada manajer dan ketidaksempurnaan kebijaksanaan yang diambil oleh manajer. 6. Implementasi keputusan Manajer harus menetapkan anggaran, mengadakan dan meng alokasikan sumber daya yang diperlukan, serta menugaskan wewenag dan tanggung jawab pelaksana tugas, dengan mempewrhatikan resiko dan ketidakpastian terhadap keputusan yang diambil. 7. evaluasi atas hasil keputusan Implementasi yang telah diambil harus selalu dimonitor terus-menerus, apakah berjalan lancar dan memberikan hasil yang diharapkan. 4. KETERLIBATAN BAWAHAN DALAM PEMBUATAN KEPURUSAN Para manejer akan sulit untuk membuat keputusan tanpa melibatkan bawahan, keterlibatan ini dapat formal, seperti pengunaan kelompok dalam pembuatan keputusan, atau informal, seperti permintaan akan gagasan. 1. Pembuatan Keputusan Kelompok Banyak manajer merasa bahwa keputusan yang dibuat secara kelompok, seperti panitia lebih efektif karena mereka memaksimumkan pengetahuan lain. Berbagai kebaikan dan kelemahan pembuatan keputusan secara kelompok Kebaikan Kelemahan Dalam pengembangan tujuan, kelompok memberikan jumlah pengetahhuan yang lebih besar. Dalam pengembangan alterna-tif, usaha individual para anggota kelompok dapat memungkinkan pencarian lebih luas dalam berbagai bidang fungsional organisasi. Dalam penilaian alternatif, kelompok mempunyai kerangka pandangan yang lebih lebar. Dalam pemilihan alternatif kelompok lebih dapat meneri-ma risiko disbanding pembuat keputusan individual. Karena berpartisipasi dalam proses pembuatan keputusan, para anggota kelompok secara individudal lebih termotivasi untuk melaksanakan keputus-an. Kreativitas yang lebih besar dihasilkan dari interaksi antar individu dengan berbagai pandangan yang berbeda- beda. Implementasi suatu keputusan apakah dibuat oleh kelompok atau tidak, haru diselesaikan oleh para manejersecara individual. Karena kelompok tidak diberikan tanggung jawab, keputusan kelompok dapat menghasilkan situasi dimana tidak seorangpun merasa bertanggung jawab dan saling melempar tanggung jawab. Berdasarkan pertimbangan nilai dari waktu sebagai salah satu sumber daya organisasi, keputusan kelompok sangant memakan biaya. Pembuatan keputusan kelompok adalah tidak efesien bila keputusan harus dibuat dengan cepat. Keputusan kelompok, dalam berbagai kasus, dapat merupakan hasil kompromi atau bukan sepenuhnya keputusan kelompok. Bila atasan terlilbat, atau salah satu anggota mempunyai kepribadian yang dominan, keputusan yang dibuat kelompok dalam kenyataannya bukan keputusan kelompok. 1. Implementasi suatu keputusan apakah dibuat oleh kelompok atau tidak, haru diselesaikan oleh para manejersecara individual. Karena kelompok tidak diberikan tanggung jawab, keputusan kelompok dapat menghasilkan situasi dimana tidak seorangpun merasa bertanggung jawab dan saling melempar tanggung jawab. Berdasarkan pertimbangan nilai dari waktu sebagai salah satu sumber daya organisasi, keputusan kelompok sangant memakan biaya. Pembuatan keputusan kelompok adalah tidak efesien bila keputusan harus dibuat dengan cepat. Keputusan kelompok, dalam berbagai kasus, dapat merupakan hasil kompromi atau bukan sepenuhnya keputusan kelompok. 5. Bila atasan terlilbat, atau salah satu anggota mempunyai kepribadian yang dominan, keputusan yang dibuat kelompok dalam kenyataannya bukan kep About these ads Daftar Pustaka : http://wahyusoekamti17.blogspot.com/2013/11/tugas-softskill-dua_25.html

Tugas Softskill Pertama

1.PENGERTIAN MANAJEMAN - Definisi Manajemen Mendefinisikan manajemen ada berbagai ragam, ada yang mengartikan dengan ketatalaksanaan, manajemen pengurusan dan lain sebagainya. Pengertian manajemen dapat dilihat dari tiga pengertian. 1. Manajemen sebagai suatu proses 2. Manajemen sebagai suatu kolektivitas manusia 3. Manajemen sebagai ilmu ( science ) dan sebagai seni Manajemen sebagai suatu proses. Pengertian manajemen sebagai suatu proses dapat dilihat dari pengertian menurut : 1. Encylopedia of the social science, yaitu suatu proses dimana pelaksanaan suatu tujuan tertentu dilaksanakan dan diawasi. 2. Haiman, manajemen yaitu fungsi untuk mencapai suatu tujuan melalui kegiatan orang lain, mengawasi usaha-usaha yang dilakukan individu untuk mencapai tujuan 3. Georgy R. Terry, yaitu cara pencapaian tujuan yang telah ditentukan terlebih dahulu dengan melalui kegiatan orang lain. Manajemen sebagai kolektivitas yaitu merupakan suatu kumpulan dari orang-orang yang bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan bersama. Kolektivitas atau kumpulan orang-orang inilah yang disebut dengan manajemen, sedang orang yang bertanggung jawab terhadap terlaksananya suatu tujuan atau berjalannya aktivitas manajemen disebut Manajer. Manajemen sebagai suatu ilmu dan seni, melihat bagaimana aktivitas manajemen dihubungkan dengan prinsip-prinsip dari manajemen. Pengertian manajemen sebagai suatu ilmu dan seni dari : 1. Chaster I Bernard dalam bukunya yang berjudul The function of the executive, bahwa manajemen yaitu seni dan ilmu, juga Henry Fayol, Alfin Brown Harold, Koontz Cyril O’donnel dan Geroge R. Terry. 2. Marry Parker Follett menyatakan bahwa manajemen sebagai seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Dari devinisi di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa manajemen yaitu koordinasi semua sumber daya melalui proses perencanaan, pengorganisasian, penetapan tenaga kerja, pengarahan dan pengawasan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu. - Manajemen Sebagai Ilmu Dan Sebagai Seni Manajemen merupakan suatu ilmu dan seni, mengapa disebut demikian, sebab antara keduanya tidak bisa dipisahkan. Manajemen sebagai suatu ilmu pengetahuan, karena telah dipelajari sejak lama, dan telah diorganisasikan menjadi suatu teori. Hal ini dikarenakan didalamnya menjelaskan tentang gejala-gejala manajemen, gejala-gejala ini lalu diteliti dengan menggunakan metode ilmiah yang dirumuskan dalam bentuk prinsip-prinsip yang diujudkan dalam bentuk suatu teori. Sedang manajemen sebagai suatu seni, disini memandang bahwa di dalam mencapai suatu tujuan diperlukan kkerja sama dengan orang lain, nah bagaimana cara memerintahkan pada orang lain agar mau bekerja sama. Pada hakekatnya kegiatan manusia pada umumnya adalah managing ( mengatur ) untuk mengatur disini diperlukan suatu seni, bagaimana orang lain memerlukan pekerjaan untuk mencapai tujuan bersama. 2.MANAJEMAN DAN MANAJER - Tingkatan Manajemen Manajemen digunakan dalam segala bentuk kegiatan baik kegiatan profesi maupun non profesi, baik organisasi pemerintah maupun swasta, maka manajer dapat diklasifikasi dalam dua cara yaitu tingkatan dalam organisasi dan lingkup kegiatan yang dilakukan. Bila dilihat dari tingkatan dalam organisasi, manajemen dibagi menjadi tiga golongan yang berbeda yaitu : 1. Manajemen Lini : atau manajemen tingkat pertama yaitu tingkatan yang paling rendah dalam suatu organisasi, dimana seorang yang bertanggung jawab atas pekerjaan orang lain, misalnya mandor atau pengawas produksi dalam suatu pabrik pengawas teknik suatu bagian riset dan lain sebagainya. 2. Manajemen menengah ( Midle Manager ) yaitu mencakup lebih dari satu tingkatan didalam organisasi. 3. Manajemen Puncak ( Top Manajer ) terdiri atas kelompok yang relatif kecil, yang bertanggung jawab atas manajemen keseluruhan dari organisasi. Manajer fungsional bertanggung jawab pada satu kegiatan organisasi, seperti produksi pemasaran, keuangan dan lain sebagainya, manajer umum membawahi unit yang lebih rumit misalnya sebuah perusahaan cabang atau bagian operasional yang independen yang bertanggung jawab atas semua kegiatan unit. Ada dua fungsi utama atau keahlian ( skill ) yaitu keahlian teknik ( Teknical Skill ) dan keahlian manajerial ( Managerial Skill ). Keahlian teknik yaitu keahlian tentang bagaimana cara mengerjakan dan menghasilkan sesuatu yang terdiri atas pengarah dengan motivasi, supervisi dan komunikasi. Keahlian manajerial yaitu keahlian yang berkenan tentang hal penetapan tujuan perencanaan, pengorganisasian, penyusunan personalia dan pengawasan. - Fungsi-fungsi Manajemen Fungsi manajemen menurut beberapa penulis antara lain : 1. Ernest Dale : Planning, Organizing, Staffing, Directing, Innovating, Representing dan Controlling. 2. Oey Liang Lee : Planning, Organizing, Directing, Coordinating, Controlling. 3. James Stoner : Planning, Organizing, Leading, Controlling. 4. Henry Fayol : Planning, Organizing, Commanding, Coordinating, Controlling. 5. Lindal F. Urwich : Forescating, Planning, Organizing, Commanding, Cordinating, Controlling. 6. Dr. SP. Siagian MPA : Planning, Organizing, Motivating, Controlling. 7. Prayudi Atmosudirjo : Planning, Organizing, Directing/ Actuating, Controlling. 8. DR. Winardi SE : Planning, Organizing, Coordinating, Actuating, Leading, Communicating, Controlling. 9. The Liang Gie : Planning, Decision Making, Directing, Coordinating, Controlling, Improving. Pada hakekatnya fungsi-fungsi di atas dapat dikombinasikan menjadi 10 fungsi yaitu : 1. Forecasting (ramalan) yaitu kegiatan meramalkan, memproyeksikan terhadap kemungkinan yang akan terjadi bila sesuatu dikerjakan. 2. Planning (perencanaan) yaitu penentuan serangkaian tindakan dan kegiatan untuk mencapai hasil yang diharapkan. 3. Organizing (organisasi) yaitu pengelompokan kegiatan untuk mencapai tujuan, temasuk dalam hal ini penetapan susunan organisasi, tugas dan fungsinya. 4. Staffing atau Assembling Resources (penyusunan personalia) yaitu penyusunan personalia sejak dari penarikan tenaga kerja baru. latihan dan pengembangan sampai dengan usaha agar setiap petugas memberi daya guna maksimal pada organisasi. 5. Directing atau Commanding (pengarah atau mengkomando) yaitu usaha memberi bimbingan saran-saran dan perintah dalam pelaksanaan tugas masing-masing bawahan (delegasi wewenang) untuk dilaksanakan dengan baik dan benar sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. 6. Leading yaitu pekerjaan manajer untuk meminta orang lain agar bertindak sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. 7. Coordinating (koordinasi) yaitu menyelaraskan tugas atau pekerjaan agar tidak terjadi kekacauan dan saling melempar tanggung jawab dengan jalan menghubungkan, menyatu-padukan dan menyelaraskan pekerjaan bawahan. 8. Motivating (motivasi) yaitu pemberian semangat, inspirasi dan dorongan kepada bawahan agar mengerjakan kegiatan yang telah ditetapkan secara sukarela. 9. Controlling (pengawasan) yaitu penemuan dan penerapan cara dan peralatan untuk menjamin bahwa rencana telah dilaksanakan sesuai dengan tujuan. 10. Reporting (pelaporan) yaitu penyampaian hasil kegiatan baik secara tertulis maupun lisan. Proses pelaksanaan kegiatan manajemen, maka fungsi manajemen yaitu perencanaan, pengorganisasian, penyusunan, pengarahan, dan pengawasan. Ini adalah fungsi-fungsi ke dalam perusahaan, sedang fungsi manajer ke luar perusahaan adalah : 1. mewakili perusahaan dibidang pengadilan. 2. ambil bagian sebagai warga negara biasa. mengadakan hubungan dengan unsur-unsur masyarakat. - Keterampilan Keterampilan Manajerial Bila kita asumsikan bahwa manajer adalah seorang yang mengarahkan aktivitas dari orang lain dan mengambil tanggung jawab terhadap pencapaian suatu tujuan (objective) melalui usaha tersebut, maka seorang manajer yang sukses biasanya adalah mereka yang mempunyai 3 (tiga) keterampilan dasar, yaitu: keterampilan teknis(technical skill), keterampilan inter-personal(human skill), dan keterampilan konseptual (conceptual skill). Lalu sebenarnya apa yang dimaksud dengan keterampilan manajerial itu? Menurut Bigelow (1998), sebenarnya tidak banyak teks yang mendefinisikan apa yang dimaksud dengan keterampilan manajerial. Banyak teks yang lebih menekankan kepada proses pembelajaran untuk meningkatkan keterampilan daripada mendefinisikan secara spesifik keterampilan manajerial. Namun berdasarkan kompilasi beberapa teks, keterampilan manajerial berkaitan dengan teori, teknik, dan pedoman perilaku, yang bila diaplikasikan secara tepat akan meningkatkan performa keberhasilan seorang manager. Sekarang, mari kita telaah lebih lanjut ranah properti keterampilan ini. A. Keterampilan Teknis Keterampilan ini meliputi pemahaman dan kompetensi dalam aktivitas yang spesifik, khususnya yang berkaitan dengan suatu metode, proses, prosedur tertentu yang bersifat teknis. Ia melibatkan pengetahuan dan kemampuan analitis yang khusus dan mempunyai tahapan pemecahan masalah (troubleshooting) yang relative baku/standar. Dalam terminologi pelatihan, maka pelatihan yang berkaitan dengan pekerjaan (vocational dan on the job training) besar manfaatnya dalam rangka mengembangkan keterampilan ini. B. Keterampilan Inter-personal Ini berhubungan dengan kemampuan untuk bekerja dengan, memahami dan memotivasi orang lain, memahami sudut pandang dan perilaku atasan, rekan sejawat, dan bawahan terhadap suatu masalah dan memposisikan dirinya secara proporsional. Seseorang yang mempunyai kemampuan ini kiranya cukup sensitive terhadap keinginan dan motivasi orang lain dalam kelompoknya sehingga dia dapat memperkirakan tindakan apa yang perlu dan hasil yang yang diharapkan. Keterampilan ini bisa juga diklasifikasikan dalam : (a) kepemimpinan dalam kelompok sendiri (intra-group skill), dan (b) keterampilan dalam mengelola hubungan antar kelompok (inter-group skill). Dalam ranah tingkat manajemen, intra-group skill mempunyai peran dominan pada kelompok manajer dasar (first line management) dan menengah (middle management), maka inter-group skill sangat dirasakan penting peranannya pada manajer tingkat atas (higher level/top management). Untuk menguasai keterampilan ini, seorang manajer harus dapat mengembangkan sendiri persepsi pribadinya terhadap aktivitas orang lain sehingga ia dapat: · mengenali perasaan dan sentimen dalam situasi tertentu; · mempunyai sikap terhadap pengalamannnya sendiri dan berusaha untuk belajar dari pengalaman itu; · mengembangkan kemampuan untuk memahami apa yang ingin disampaikan seseorang melalui tindakan dan kata-kata mereka; · mengembangkan kemampuan untuk mengkomunikasikan ide dan sikapnya kepada orang lain secara tepat. Pelatihan yang bersifat spontan dan dipandu oleh seorang pelatih yang berpengalaman dapat memberikan nuansa positif bagi pengenalan dan pengembangan keterampilan ini. C. Keterampilan Konseptual Keterampilan ini melibatkan kemampuan untuk melihat suatu perusahaan/organisasi secara utuh, mengenali cara kerja dan ketergantungan bermacam-macam fungsi yang ada, dan lebih jauh lagi untuk memahami hubungan antara perusahaan/organisasinya dan industri, masyarakat, dan situasi ekonomi dan sosial secara umum. Pada dasarnya keterampilan ini lebih banyak melibatkan intuisi seorang manajer sehingga ia dapat memahami gejala-gejala umum dan keterkaitan antar variabel-variabel elementer, memberikan penekanan dan prioritas pola tindakan, serta dapat memperkirakan kencenderungan dan probabilitas hasil dari tindakan yang akan dilakukan. Di luar teknis pelatihan manajemen, prinsip ‘learning by doing’ sangat dirasakan penting untuk mengasah keterampilan konseptual ini. Sedangkan pelatihan manajemen strategi, pola promosi kepada karyawan untuk menduduki posisi lebih tinggi dan melibatkan kerja antar kelompok juga merupakan beberapa upaya untuk mengembangkan keterampilan ini secara lebih terstruktur. 3. EVOLUSI TEORI MANAJEMAN - Teori manajemen klasik Ilmu manajemen muncul setelah negara-negara Eropa Barat dan Amerika dilanda revolusi industri, yang terjadi sekitar awal abad ke-20 yaitu mulai ditinggalkannya prinsip-prinsip lama yang sudah tidak efektif dan efisien lagi. Ada dua tokoh yang mengawali munculnya manajemen, yaitu : 1. Robert Owen ( 1971 – 1858 ) Dimulai pada tahun 1800-an sebagai manager pabrik permintalan kapas di New Lanark, Scotlandia. Robert Owen mencurahkan perhatiaannya pada penggunaan faktor produksi produksi tenaga kerja. Dari hasil pengamatannya disimpulkan bahwa bilamana terhadap mesin diadakan suatu perawatan yang baik akan memberikan keuntungan kepada perusahaan, demikian pula apabila tenaga kerja dipelihara dan dirawat (dalam arti adanya perhatian baik kompensasi, kesehatan, tunjangan dan lain sebagainya) oleh pimpinan perusahaan akan memberikan keuntungan pada perusahaan. Selanjutnya dikatakan bahwa kuantitas dan kualitas hasil pekerjaan dipengaruhi oleh situasi ekstern dan intern dari pekerjaan. Atas hasil penelitiannya Robert Owen dikenal sebagai Bapak Manajemen Personalia. 2. Charles Babbage ( 1792 – 1871 ) Charles Babbage adalah seorang Profesor Matemátika dari Inggris yang menaruh perhatian dan minat pada bidang manajemen. Perhatiannya diarahkan dalam hal pembagian kerja (devision of labour), yang mempunyai beberapa keunggulan, yaitu : 1. Waktu yang diperlukan untuk belajar dari pengalaman-pengalaman yang baru. 2. Banyaknya waktu yang terbuang bila seseorang berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain, dan orang tersebut harus menyesuaikan kembali pada pekerjaan barunya sehingga akan menghambat kemajuan dan keterampilan pekerja, untuk itu diperlukan spesialisasi dalam pekerjaannya. 3. Kecakapan dan keahlian seseorang bertambah karena seorang pekerja bekerja terus menerus dalam tugasnya. 4. Adanya perhatian pada pekerjaannya sehingga dapat meresapi alat-alatnya karena perhatiannya pada itu-itu saja. Kontribusi lain dari Charles Babbage yaitu menciptakan mesin hitung (calculator) mekanis yang pertama, mengembangkan program-program permainan untuk komputer, mengembangkan kerja sama yang saling menguntungkan antara para pekerja dengan pemilik perusahaan, juga membuat skema perencanaan pembagian keuntungan. Teori manajemen klasik juga terbagi dalam dua pemikiran yaitu teori manajemen ilmiah dan teori organisasi klasik. Teori manajemen ilmiah. Tokoh-tokoh dari teori manajemen ilmiah antara lain : Frederick Winslow Taylor Pertama kali manajemen ilmiah atau manajemen yang menggunakan ilmu pengetahuan dibahas pada tahun 1900an. Taylor adalah manager dan penasehat perusahaan dan merupakan salah seorang tokoh terbesar manajemen. Taylor dikenal sebagai bapak manajemen ilmiah (scientifick management). Dari hasil penelitian dan analisanya taylor mengemukakan empat prinsip Scientific Management, yaitu : a) Menghilangkan sistem coba-coba dan menerapkan metode-metode ilmu pengetahuan disetiap unsur-unsur kegiatan. b) Memilih pekerjaan terbaik untuk setiap tugas tertentu selanjutnya memberikan latihan dan pendidikan kepada pekerja. c) Setiap petugas harus menerapkan hasil-hasil ilmu pengetahuan didalam menjalankan tugasnya. d) Harus dijalin kerja sama yang baik antara pimpinan dan pekerja. Karya Taylor lainnya yaitu mengenai upah perpotong minimum diberikan kepada pekerja yang menghasilkan sama dengan stándar atau dibawah stándar yang telah ditentukan, sedangkan upah per potong maksimum diberikan kepada pekerja yang menghasilkan diatas stándar. Sistem upah per potong ini lebih dikenal dengan The Taylor Differential Rate System. Frank Bunker Gilbreth dan Lilian Gilbreth ( 1868 – 1924 dan 1878 – 1917 ). Suami istri yang berkecimpung dalam mengembangkan manajemen ilmiah. Frank adalah pelopor study gerak dan waktu, mengemukakan beberapa teknik manajemen yang di ilhami oleh pandapat taylor. Dia tertarik pada pengerjaan suatu pekerjaan yang memperoleh effisiensi tertinggi. Sedangkan Lilian Gilbreth cenderung tertarik pada aspek-aspek dalam kerja, seperti penyeleksian penerimaan tenaga kerja baru, penempatan dan latihan bagi tenaga kerja baru. Bukunya yang berjudul The Pshikology of Management menyatakan bahwa tujuan akhir dari manajemen ilmiah yaitu membantu para karyawan untuk meraih potensinya sebagai mahluk hidup. Hendry Laurance Gantt ( 1861 – 1919 ) Hendry merupakan asisten dari Taylor, dia berdiri sendiri sebagai seorang konsultan. Adapun gagasan yang dicetuskannya adalah : a) Kerjasama yang saling menguntungkan antara manager dan tenaga kerja untuk mencapai tujuan bersama. b) Mengadakan seleksi ilmiah terhadap tenaga kerja. c) Pembayar upah pegawai dengan menggunakan sistem bonus. d) Penggunaan instruksi kerja yang terperinci. Harrington Emerson ( 1853 – 1931 ) Prinsip pokoknya adalah tentang tujuan, dimana dari hasil penelitiannya menunjukan kebenaran prinsip yaitu uang akan lebih berhasil bila mengetahui tujuan penggunaannya. Bukti dari pendapat Emerson yaitu adanya istilah Management by Objek (MBO). Teori organisasi klasik Tokoh-tokoh teori organisasi klasik antara lain yaitu : Hanry Fayol ( 1841 – 1925 ) Fayol adalah seorang industrialis Perancis. Fayol mengatakan bahwa teori dan teknik administrasi merupakan dasar pengelolaan organisasi yang kompleks, ini diungkapkan dalam bukunya yang berjudul Administration Industrielle et General atau General and Industrial Management yang ditulis pada tahun 1908 oleh Costance Storrs. Fayol membagi manajemen menjadi lima unsur yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian perintah, pengkoordinasian dan pengawasan. Fungsi ini dikenal sebagai Fungsionalisme. Fayol selanjutnya membagi enam kegiatan manajemen yaitu : 1. teknik produksi dan manufakturing produk, 2. Komersial, 3. Keuangan, 4. Keamanan, 5. Akuntansi, dan 6. Manajerial. Hendry Fayol juga mengemukakan 14 prinsip manajemen yaitu : 1. Devision of work Adanya spesialisasi dalam pekerjaan, dimana dengan spesialisasi dapat meningkatkan efisiensi pelaksanaan kerja. Tujuannya adalah menghasilkan pekerjaan yang lebih banyak dan terbaik dengan usaha yang sama. 2. Uathority and Responsibility Wewenang yaitu hak untuk memberi perintah dan kekuasaan untuk meminta dipatuhi. Tanggung jawab yaitu tugas dan fungsi yang harus dikerjakan, untuk ini diperlukan wewenang dari pihak diatasnya. Semua ini diperlukan sangsi agar dipatuhi oleh orang yang menerima. 3. Dicipline Melakukan apa sudah menjadi persetujuan bersama, disiplin ini Sangat penting dalam tercapainya tujuan bersama, sebab tanpa ini tidak akan mencapai tujuan. 4. Unity of Command Setiap bawahan hanya menerima instruksi dari seorang atasan saja untuk menghilangkan kebingungan dan saling lempar tanggung jawab. Bila hal ini dilanggar maka wewenang akan berkurang, disiplin terancam dan stabilitas akan goyah. 5. Unity of Direction Seluruh kegiatan dalam organisasi yang mempunyai tujuan sama harus diarahkan oleh seorang manajer. 6. Subordination of Individual Interst to Generale Interest Kepentingan seseorang tidak boleh diatas kepentingan bersama atau organisasi. 7. Renumeration Gaji bagi pegawai merupakan harga servis atau layanan yang diberikan. Konpensasi harus adil baik bagi karyawan maupun pemilik. 8. Centralization Standarisasi dan desentralisasi merupakan pembagian kekuasaan. Sentralisasi bisa dipakai pada organisasi yang kecil, tapi lain bagi organisasi yang besar sentralisasi tidak mungkin dapat digunakan, harus menggunakan desentralisasi. Bila peranan diberikan kepada bawahan lebih besar, maka digunakan desentralisasi. 9. Scalar Chain ( garis wewenang ) Jalan yang harus diikuti oleh semua komunikasi yang bermula dari dan kembali kekuasaan terakhir. Prinsipnya mempermudah komunikasi antar pegawai yang setingkat. 10. Order Disini berlaku setiap tempat untuk setiap orang dan setiap orang pada tempatnya. Hendaknya setiap orang ditempatkan pada posisi yang tepat untuk mereka berdasarkan pada kemampuan, bakat dan minatnya. 11. Equty Untuk merangsang agar pekerja melaksanakan pekerjaan dengan baik, sungguh-sungguh dan penuh kesetiaan, maka harus ada persamaan perlakuan dalam organisasi. 12. Stability of Tonure of Personel Seseorang pegawai memerlukan penyesuaian untuk mengerjakan pekerjaan barunya agar dapat berhasil dengan baik. Apabila seseorang sering kali dipindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya akan menghambat dan membuat pekerja tersebut produktivitasnya kecil. Turn over tenaga kerja yang tinggi tidak baik bagi pelaksanaan fungsi-fungsi organisasi. 13. Initiative Bawahan diberi kekuasaan dan kebebasan didalam mengeluarkan pendapatnya, menjalankan dan menyelesaikan rencananya, walaupun ada kesalahan yang mungkin terjadi. 14. Esprit the Corps Persatuan adalah keleluasaan, pelaksanaan operasi organisasi perlu memiliki kebanggan, keharmonisan dan kesetiaan dari para anggotanya yang tercermin dalam semangat korps. - Teori perilaku Dalam pengembangannya dibagi menjadi dua, pertama aliran hubungan manusiawi ( perilaku organisasi ) dan kedua berdasar pada manajemen ilmiah atau manajemen operasi. Tokoh aliran perilaku organisasi yaitu : · Douglas McGregor yang terkenal dengan teori X dan teori Y. · Frederick Herzberg terkenal dengan teori motivasi higenis atau teori dua factor. · Chris Argiris mengatakan bahwa organisasi sebagai sistem sosial atau sistem antar hubungan budaya. ·Edgar Schein dinamika kelompok dalam organisasi. · Abhraham Maslow mengemukakan tentang hirarki kebutuhan tentang perilaku manusia dan dinamika proses. ·Robert Blak dan Jane mounton mengemukakan lima gaya kepemimpinan dengan kisi-kisi manajerial ( managerial grid ). ·Rensislikert mengemukakan empat sistem manajemen dari sistem 1.explotatif, otoritatif sampai sistem 4. partisiatif kelompok. · Fred Feidler menerapkan pendekatan contingency pada studi kepemimpinan. Sumbangan Aliran Perilaku Organisasi Sumbangan aliran ini terlihat dalam peningkatan pemahaman terhadap motivasi perseorangan, perilaku kelompok, hubungan antara pribadi dalam kerja dan pentingnya kerja bagi manusia. Semua hal ini telah membuat para manajer semakin peka dan terampil dalam menangani dan berhubungan dengan bawahannya. Keterbatasan Aliran Perilaku Organisasi Meskipun demikian, banyak ahli berpendapat potensi teori ini belum dikembangkan lebih lanjut. Selain itu juga banyak kritikan terhadap aliran ini, karena disamping terlalu umum, terlalu abstrak dan ruwet/rumit. Rekomendasi mereka sering berbeda satu ahli dengan ahli lainnya, sehingga manajer mengalami kesulitan menentukan pendapat yang paling baik. - Teori kuantitatif (riset operasi dan ilmu manajeman) Pendekatan kuantitatif adalah penggunaan sejumlah teknik kuantitatif—seperti statistik, model optimasi, model informasi, atau simulasi komputer—untuk membantu manajemen dalam mengambil keputusan. Sebagai contoh, pemrograman linear digunakan para manajer untuk membantu mengambil kebijakan pengalokasian sumber daya; analisis jalur kritis (Critical Path Analysis) dapat digunakan untuk membuat penjadwalan kerja yang lebih efesien; model kuantitas pesanan ekonomi (economic order quantity model) membantu manajer menentukan tingkat persediaan optimum; dan lain-lain. Pengembangan kuantitatif muncul dari pengembangan solusi matematika dan statistik terhadap masalah militer selama Perang Dunia II. Setelah perang berakhir, teknik-teknik matematika dan statistika yang digunakan untuk memecahkan persoalan-persoalan militer itu diterapkan di sektor bisnis. Pelopornya adalah sekelompok perwira militer yang dijuluki "Whiz Kids". Para perwira yang bergabung dengan Ford Motor Company pada pertengahan 1940-an ini menggunakan metode statistik dan model kuantitatif untuk memperbaiki pengambilan keputusan di Ford. Ditandai dengan perkembangan tim-tim riset Operasi dalam pemecahan masalah-masalah industri, sejalan dengan perkembangan dunia teknologi, prosedur-prosedur riset operasional kemudian diformulasikan dan disebut dengan aliran Management Science. Langkah-langkah pendekatan Management Science adalah sebagai berikut : a. Perumusan maslah b. Penyusunan suatu model matematis c. Mendekatkan penyelesaian dari model d. Pengujian model dan hasil yang didapatkan dari model e. Penetapan pengawasan atas hasil-hasil f. Pelaksanaan hasil dalam kegiatan implementasi - Evolusi Teori Manajemen Perkembangan teori manajemen untuk masa dating adalah : a. Dominan Salah satu dari aliran utama dapat muncul sebagai yang paling berguna b. Divergence Setiap aliran melalui jalur sendiri c. Convergence Aliran-aliran dapat menjadi sepaham dengan batasan-batasan diantara mereka cenderung kabur d. Sintesa Masing-masing aliran berintegrasi e. Proliferation Adanya kemungkinan muncul lebih banyak aliran lagi Aliran teori manajemen dapat dibedakan menjadi 6 yaitu : Aliran akuntasi manajerial a. Aliran ekonomi manajerial b. Aliran thesis organisasi c. Aliran hubungan manusiawi dan prilaku manusia d. Aliran kuantitatif (Matematik dan statistic) e. Aliran teknis industri Pemikiran aliran manajemen terbagi 6 yaitu : a. aliran operasional dan proses manajemen b. aliran empiric atau kasus c. aliran prilaku manusia d. aliran system social e. aliran teori keputusan f. aliran matematik 4. MANAJEMAN DAN LINGKUNGAN EKSTERNAL - Definisi Lingkungan Merupakan atas unsur-unsur diluar organisasi yang sebagian besar tak dapay dikendalikan dan berpengaruh dalam pembuatan keputusan seorang manajer -Faktor-faktor Lingkungan Eksternal Mikro dan Makro Lingkungan External Mikro Hubungannya : Lingkungan yang paling dekat dengan organisasi dan berpengaruh secara langsung ke dalam suatu organisasi Supplier è Penyediaan Competitor è Saingan Custumer è Langganan · Lembaga Pemerintah Akan memberikan pengaruh secara langsung ke dalam organisasi · Lembaga Keuangan Merupakan suatu Fatner dalam suatu perusahaan yang merupakan suatu sumber dana perusahaan Lingkungan Ekternal Makro Memberi pengaruh secara tidak langsung kepada suatu organisasi Teknologi Sangat berpengaruh kepada perkembangan teknologi cepat berkembang Ekonomi Dimana ekonomi ini akan membawa pengaruh pada suatu organisasi Sosial Budaya Dimana social budaya ini akan membawa pengaruh di dalam suatu organisasi Misal : - Agama - Tradisi - Peraturan - Adat-istiadat dll Politik dan Hukum Dimana politik dan hokum ini dapat merupakan ancaman dan juga dapat berupa peluang yang dapat memberikan kemudahan dalam pengurusan prosedur-prosedur tertentu. 5. TANGGUNG JAWAB SOSIAL MANAJER Artinya : bahwa managemen haris memperhatikan danpak social ekonomi dalam pembuatan suatu keputusan Tanggung jawab manager ini merupakan salah satu tugas yang harus dilakukan seorang manager karena aspek ini merupakan syarat utama berhasilnya suatu perumusan untuk jangka panjang. Dengan demikian manager harus dituntut mengimplementasikan etika perusahaan (The Etic of Managers) Terutama hubungannya dengan langganan, karyawan, penemu teknologi, lembaga pendidikan, perusahaan lain, supplier, pemerintah dan masyarakat umum. Etika pembinaan merupakan kewajiban seorang kepada masyarakat bagaimanapun juga etika seorang manager akan sangat mempengaruhi keputusan dan kegiatan organisasi tentunya, etika seorang manager harus berdasarkan kepada nilai atau sekandal moral yang dianggap baik dalam lingkungan suatu masyarakat. Ada 5 (lima) faktor yang mempengaruhi keputusan pada masalah etika 1. Hukum, Menurut hukum yang berlaku 2. Peraturan Pemerintah 3. Kode Etik industri dan perusahaan 4. Tekanan-tekanan sosial 5. Tegangan antara standar perorangan dengan organisasi DAFTAR PUSTAKA : http://wahyusoekamti17.blogspot.com/2013/11/normal-0-false-false-false-en-us-x-none_12.html